- Cerca de 750 directores financieros reportan una mejora de productividad por inteligencia artificial de 1,8% en 2025, mientras las cifras de ingreso y empleo que ellos mismos declaran implican apenas 0,6% — una tercera parte.
- Los autores lo atribuyen a un ingreso que todavía no se materializa. Pero para 2026 esos mismos ejecutivos esperan 3,0% percibido y 1,8% implícito: la brecha no se cierra, se mantiene exacta en 1,2 puntos porcentuales.
- Un rezago que se reproduce cada año con la misma magnitud es indistinguible de una pérdida permanente, y ninguna encuesta puede separar una cosa de la otra.
- La prueba que sí las separa no exige esperar otro año: si alguien definió el destino de la capacidad liberada antes de liberarla. Los canales que el estudio encuentra que sí pagan —producto nuevo, cliente nuevo— son justamente aquellos donde ese destino estaba fuera del flujo que la produjo.
Llega tarde solo si alguien definió a dónde iba.
En la medición del NBER de 2026, los mismos ejecutivos que reportan una mejora de productividad por inteligencia artificial reportan también cifras de ingreso y de empleo que implican una mejora tres veces menor. Y esperan que en 2026 esa distancia siga siendo exactamente igual de ancha.
Digital Change Advisors llama a esa distancia fuga de productividad de la IA: la capacidad que la herramienta libera en el puesto individual se disipa en la operación antes de convertirse en un resultado financiero registrable.
Un rezago que se reproduce cada año con la misma magnitud no es un rezago.
El dato
En marzo de 2026, la Oficina Nacional de Investigación Económica de Estados Unidos publicó el documento de trabajo 34984, Artificial Intelligence, Productivity, and the Workforce: Evidence from Corporate Executives.
Lo firman Salomé Baslandze, Zachary Edwards, John Graham, Ty McClure, Brent H. Meyer, Michael Sparks, Sonya R. Waddell y Daniel Weitz, de los Bancos de la Reserva Federal de Atlanta y Richmond y de la Universidad de Duke.
El estudio encuesta a cerca de 750 ejecutivos financieros, en su mayoría directores financieros, en dos oleadas entre noviembre de 2025 y enero de 2026.
Los autores construyen dos medidas de productividad a partir del mismo respondente: la que el ejecutivo declara directamente y la que se deduce de las variaciones de ingreso y empleo que ese mismo ejecutivo atribuye a la IA.
Para 2025, la primera promedia 1,8% y la segunda 0,6%. Para 2026, los ejecutivos esperan 3,0% en la primera y 1,8% en la segunda.
Los autores documentan lo que denominan una paradoja de productividad —las ganancias percibidas superan a las medidas— y la atribuyen a una realización de ingresos que aún no se materializa.
Lo que el estudio no explica
La medición es rigurosa y la interpretación es la más razonable disponible.
Los autores incluso ofrecen evidencia a su favor: la productividad reportada de 2025 equivale, en cada uno de los cuatro sectores, a la productividad implícita esperada para 2026. Es decir, lo que se percibió el año pasado aparecería en el ingreso del año siguiente. Encaja.
Y los propios autores acotan esa evidencia en la misma línea: al menos según las expectativas de los directores financieros.
El dato que sostiene la hipótesis del rezago es una expectativa declarada por las mismas personas cuyas percepciones produjeron la brecha.
Entre las limitaciones del método, los autores enumeran la influencia de la percepción individual y del optimismo, y remiten a un trabajo previo de uno de ellos sobre exactamente ese punto.
Hay una segunda cifra que la interpretación no absorbe. Si la brecha fuera un desfase de materialización, debería estrecharse a medida que el ingreso alcanza a la capacidad.
No lo hace. En 2025 la distancia entre lo percibido y lo medido es de 1,2 puntos porcentuales. En las expectativas para 2026 la distancia es, otra vez, de 1,2 puntos porcentuales.
Lo que crece es el nivel; la brecha se mantiene idéntica.
La pregunta que el documento deja abierta es esta: ¿cómo se distingue, con estos datos, una capacidad que llega tarde al resultado de una capacidad que no llega nunca?
La tesis de Digital Change Advisors
No se distingue con estos datos, y la distinción es la única cosa que cambia lo que una organización debe hacer mañana por la mañana.
Ante un rezago, la respuesta correcta es esperar y proteger la inversión. Ante una fuga, esperar es la única respuesta garantizadamente equivocada.
Un rezago implica que la capacidad está en tránsito hacia el resultado. Una fuga implica que se disipó en el camino.
Y hay una prueba que separa ambas cosas sin necesidad de esperar un año más: si alguien definió el destino de la capacidad liberada antes de liberarla.
Cuando ese destino existe —una decisión previa, con responsable y con indicador—, la capacidad está en tránsito y el rezago es real.
Cuando no existe, la capacidad tiene un destino por defecto, y el destino por defecto es absorber más de lo mismo dentro del mismo flujo. Eso es la fuga de productividad de la IA.
La percepción del ejecutivo no está equivocada: la capacidad se produjo. Solo que se consumió antes de llegar a ninguna línea del estado de resultados.
El propio estudio deja el rastro de esa lectura. Cuando los autores examinan por qué canal las ganancias sí aparecen en el ingreso, encuentran que los correlatos más fuertes y consistentes son desarrollar productos y servicios nuevos o mejores, y atender clientes con más eficacia.
En cambio, las motivaciones de reducción de costos, de desarrollo de la fuerza laboral, de mejora de la capacidad de decisión y de renovación de capital no muestran una asociación positiva robusta.
Los autores lo interpretan como ajustes organizativos de maduración lenta. Se puede leer con la misma fidelidad de otro modo.
Los canales que pagan son aquellos en los que la capacidad liberada tenía un destino fuera del flujo que la produjo — un producto que antes no existía, un cliente que antes no se atendía.
Los canales que no pagan son aquellos en los que la capacidad se quedó dentro del proceso que la generó.
Esta segunda lectura es de Digital Change Advisors. Los autores del estudio sostienen la interpretación del rezago.
Eso no es un problema de maduración. Es un problema de decisión, y las tres variables que determinan si esa decisión se toma y se sostiene son medibles.
La mentalidad AI de quien usa la herramienta y resuelve, cada día, si el tiempo liberado se reinvierte o se absorbe; el liderazgo AI de quien fija el destino de esa capacidad y responde por él en lugar de recomendarlo; y el ADN AI que determina si esa asignación sobrevive al primer trimestre de saturación.
El Modelo ARIA —Aceleración del Retorno de la IA— existe para medirlas en una línea base concreta e intervenirlas contra un indicador financiero definido de antemano.
Los economistas midieron la distancia con precisión. Lo que una encuesta no puede establecer es si esa distancia es un tránsito o una pérdida.
Porque la respuesta no está en el dato agregado: está en si una organización concreta decidió, antes de desplegar, a dónde iba lo que iba a liberar.
Lo que cuesta mantener el curso
Para quien dirige la operación, el dato incómodo de este estudio no es el 1,8% percibido. Es el 0,6% implícito.
Esa diferencia describe una operación que ya está produciendo más y que entrega al resultado una tercera parte de lo que produce.
No es una brecha entre lo que la organización tiene y lo que podría comprar: es una brecha entre la eficiencia que su operación ya alcanzó y la que su operación registra.
La capacidad ya está pagada. Ya está ocurriendo. Y dos tercios de ella se están consumiendo dentro del mismo flujo que la liberó, sin pasar por ninguna decisión.
La mayoría de los pares de cualquier director de operaciones está exactamente ahí, y eso vuelve el problema invisible.
Cuando todos los tableros del sector muestran el mismo patrón, el patrón deja de leerse como una anomalía y pasa a leerse como el estado natural de la tecnología.
Lo que altera el cálculo es la evidencia sectorial del propio estudio, que muestra que la ganancia medida no se distribuye de forma pareja: los servicios de alta calificación y las finanzas concentran los efectos mayores.
La conversión, cuando ocurre, ocurre donde la capacidad liberada encontró un destino, no donde el despliegue fue más grande.
Y la asimetría temporal opera en contra de quien espera. Si la interpretación del rezago es correcta, esperar no cuesta nada.
Si es incorrecta, cada trimestre de espera es un trimestre en que la capacidad liberada se consume en el flujo y se vuelve irrecuperable — porque el tiempo disipado no se acumula en ninguna parte de donde se pueda recoger después.
La decisión de esperar no es neutral: es una apuesta con un lado del riesgo mucho más caro que el otro, tomada casi siempre sin haberla formulado como apuesta.
Qué cambia en la gestión a partir de mañana
Un cambio, concreto: declarar el destino de la capacidad antes de aprobar el despliegue que la va a liberar, y verificar contra el estado de resultados si llegó.
No es un ejercicio de planeación. Es la única prueba disponible para distinguir un rezago de una fuga en la propia organización, sin esperar a que el ciclo siguiente lo revele.
Un despliegue con destino declarado y responsable asignado permite verificar en el trimestre si la capacidad llegó; si no llegó, el punto de pérdida es identificable.
Un despliegue sin ese campo no admite ninguna verificación: cuando el resultado no aparece, es imposible saber si viene en camino o si se perdió.
Y en esa indeterminación la organización siempre elige esperar, porque esperar no requiere decidir nada.
El Banco de la Reserva Federal de Atlanta y la Universidad de Duke encuestaron en 2026 a cerca de 750 directores financieros y encontraron algo que casi ninguna operación mide sobre sí misma.
Los mismos ejecutivos reportan una mejora de productividad por inteligencia artificial de 1,8%, y las cifras de ingreso y empleo que ellos mismos declaran implican apenas 0,6%. Los economistas atribuyen la diferencia a un ingreso que todavía no se materializa.
Pero para 2026 esos ejecutivos esperan 3,0% percibido y 1,8% implícito: la brecha no se cierra, se mantiene exactamente en 1,2 puntos porcentuales.
Un rezago que se reproduce cada año con la misma magnitud es indistinguible de una pérdida permanente, y la única evidencia que separa una cosa de la otra es si alguien definió a dónde iba la capacidad liberada antes de liberarla.
La pregunta que este artículo no responde
Usted puede saber cuánta productividad percibe su operación desde que incorporó inteligencia artificial. Lo que este artículo no puede decirle es si esa productividad está en tránsito hacia su estado de resultados o si ya se consumió en el flujo que la produjo.
Ante un rezago, la respuesta correcta es esperar y proteger la inversión. Ante una fuga, esperar es la única respuesta garantizadamente equivocada.
Ruth Jaramillo — Socia fundadora · Neurociencias de la Adopción · Cocreadora del Modelo ARIA
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